Article rédigé par Diane Bérard, pour le journal Les Affaires (Lien vers l'article)
Le fameux rapport du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC) publié le 8 octobre dernier vous a foutu la trouille? Moi aussi. Le rapport est limpide: de nouveaux efforts sont nécessaires. Les engagements actuels ne suffiront pas à limiter le réchauffement climatique à 1,5 degré.
Aujourd’hui (24 octobre), c’est le Rendez-vous 2018 des Écoleaders, organisé par le Conseil des industries durables (CID). On y procède à trois annonces :
- le lancement du Grand Mouvement Écoresponsable;
- le lancement de l’attestation d’Écoconception;
-le dévoilement des membres de la troisième cohorte d’Écoleaders.
Le Québec compte déjà une centaine d’entreprises certifiées Écoleaders.
Décrocher le niveau 1 de cette certification (il existe 4 niveaux), qui requiert la rédaction d’une charte de développement durable, exige environ six mois. Les membres de la 3e cohorte d’Écoleaders incluent, entre autres, Avril Supermarché Santé.
La nouvelle attestation Écoresponsable Produits et Emballages écoconçus atteste que l’entreprise chemine, qu’il y a une réflexion pour améliorer la conception de ses produits.
La certification Écoresponsable et l’attestation Écoresponsable Produits et Emballages écoconçus font partie du programme Écoresponsable, qui offre un cadre et un appui aux entreprises qui souhaitent implanter un modèle d’affaires et des pratiques de gestion qui intègrent les principes de développement durable.
J’ai profité du lancement de cette attestation, et du Grand Mouvement Écoresponsable, pour rencontrer Charles Duchesne et Marius André, de la firme Cohésion RSO, qui accompagnent les PME dans leur démarche de certification Écoleader.
Pourquoi Cohésion RSO et non pas Cohésion RSE? «C’est la nouvelle dénomination, explique Charles Duchesne. Elle incarne une vision plus contemporaine du concept. En Europe, cette dénomination est déjà répandue. Nous l’entendrons de plus en plus au Québec. RSO pour responsabilité sociétale des organisations. C’est plus vaste que le RSE, soit la responsabilité sociale des entreprises. La RSO inclut les aspects économiques, sociaux, environnementaux et de gouvernance.»
Cohésion RSO accompagne donc les PME souhaitant décrocher la certification Écoleaders. Jusqu’à présent, une partie du cachet de ce cabinet-conseil était financé par des porteurs de projets locaux. «Le financement pose une réelle entrave à l’implantation du développement durable dans les PME québécoise», souligne Charles Duchesne. Au fil des années, le soutien du gouvernement au dossier s’est avéré plutôt erratique. Ce qui explique le rôle joué par les chambres de commerce et les SADC. Celles-ci ont soutenu financièrement des cohortes d’Écoleaders de Laval, Sherbrooke, Granby et de Lanaudière, afin que ces PME bénéficient de service d’accompagnement.
L’avenir pourrait être plus facile, si l’on se fie au récent dépôt (13 août) du Plan d’action pour la croissance et des technologies du gouvernement du Québec, «Vers une économie plus verte et plus prospère», qui inclut une enveloppe de 147M$ sur cinq ans pour d'appuyer les entreprises québécoises dans le développement et l'implantation de technologies propres, ainsi que dans leur démarche d'adoption de pratiques d'affaires écoresponsables.
«L'objectif ultime est que les démarches de planification stratégique des entreprises soient bâties autour du canevas du développement durable», explique Marius André, de Cohésion RSO. Il poursuit, «Toute entreprise réalise une démarche de planification stratégique tous les deux ou trois ans. Elle a intérêt à la concevoir d’une façon transversale qui touche à l’économique, au social, à l’environnement et à la gouvernance.»
En Europe, on parle désormais de performance globale. On dit qu’une organisation a une performance globale positive lorsque ses ratios financiers extrafinanciers sont positifs. Un ratio extrafinancier est un indicateur qu’on ne trouve pas habituellement dans les rapports financiers, bien qu’il influence la performance et la pérennité de l’organisation.
«Notre indicateur de succès est le changement du mode de prise de décision, répond Charles Duchesne. Il faut généralement compter de quatre à six mois après le début de l’accompagnement. Alors, la maturité s’installe. L’entreprise devient autonome dans ses choix et elle peut influencer ses parties prenantes.» On sait que notre façon de prendre des décisions a changé lorsqu’on se pose la question suivante: «Si j'agis ainsi, quelles seront les conséquences pour les autres?»
Le consultant cite le cas de cette PME qui produit des pellicules plastiques. Interpellée par le rapport du GIEC, la présidente a ajouté le DD dans ses valeurs. Sa production n’est recyclée qu’à 10%, alors que celle-ci est 100% recyclable. «La réalité de cette PME est partagée par de nombreuses autres organisations, explique Charles Duchesne. Elle se sent partie du problème environnemental. Mais elle ignore comme agir, car elle répond aux attentes de ses clients. Il lui faut changer de mode.»
Pour changer de mode, il faut changer de culture. Certains parleront d’élargissement de la conscience. D’autres, de passage à un niveau de maturité supérieur. Il existe cinq niveaux de maturité de culture organisationnelle :
1- La culture d’insouciance: on se sent peu ou par concerné. Cette pensée rend l’organisation vulnérable aux problèmes sévères;
2- La culture des résultats: on est en réaction, on agit par contrainte et par obligation légale et réglementaire, mais on n’initie rien. La culture de l’entreprise est dictée par la logique de résultats financiers à court terme;
3- La culture de la conformité et du contrôle: on procède aux accommodements exigés. Pour minimiser les coûts, on accorde peu d’attention aux parties prenantes externes, mais lorsque l’une d’entre elles réclame quelque chose, l’organisation demeure accommodante avec elle et calcule tout;
4- La culture proactive: on vise l’amélioration continue et la prise de responsabilité. Ceci pousse l’organisation à aller au-delà des exigences minimales. Il ne s’agit plus de respecter les normes des autres, mais bien de se comporter en fonction de valeurs qui nous sont chères;
5- La culture de performance globale: le développement durable fait partie intégrante de la façon d’être en affaires. Toutes les décisions sont prises en tenant compte du DD. L’organisation est jugée exemplaire.
Plus le niveau de maturité est élevé, plus rapide est l’adoption des meilleures pratiques.
À la fin de ma rencontre avec Cohésion RSO, j’ai demandé aux consultants si les Écoleaders qu’ils accompagnent ont un point commun. « Bien sûr, il y a la pression des donneurs d’ordre à adopter des pratiques plus durables, répond Marius André. Mais on voit émerger deux nouvelles motivations chez certains dirigeants: la sensibilité à l’environnement et la sensibilité aux écosystèmes. C’est plus personnel et plus intime que la sensibilité au développement durable qui, elle, est plus collée à l’organisation.»
